Table des Matières
Quelle distance une infirmière parcourt-elle réellement pendant une garde de 12 heures ? Une étude en réanimation a estimé une moyenne de 10,7 km. Mais des travaux plus vastes et plus récents montrent qu’il n’existe pas de distance universelle en soins infirmiers. La question la plus intéressante est donc ailleurs : pourquoi ces kilomètres existent-ils, quels déplacements sont indispensables aux soins et lesquels sont créés par l’organisation de l’hôpital, l’accès au matériel ou la fragmentation du travail ?
Douze heures peuvent représenter une quantité impressionnante de déplacements.
Une petite étude menée en réanimation a estimé une distance moyenne de 10,7 km sur une garde de 12 heures. Les infirmières prenant en charge deux patients parcouraient en moyenne 12,3 km, contre 8,9 km pour celles responsables d’un seul patient.
Une autre étude longitudinale de type time-and-motion a observé en moyenne 72,3 tâches par heure, avec une durée moyenne de seulement 55 secondes par tâche.
Dans une importante étude consacrée à l’administration des médicaments, 53,1 % des administrations observées ont été interrompues au moins une fois. Dans le modèle statistique utilisé par les chercheurs, chaque interruption supplémentaire était associée à une augmentation de 12,7 % du taux d’erreurs cliniques.
Dans un projet d’amélioration mené aux urgences, les infirmières travaillant 12 heures quittaient initialement la chambre du patient une médiane de 10 fois par garde pour aller chercher du matériel. Après la mise en place d’un stockage standardisé au point d’utilisation, cette médiane est tombée à une seule sortie.
Et dans une étude publiée en 2026 aux urgences, certaines infirmières devaient chercher dans trois ou quatre chariots différents avant de trouver le consommable nécessaire, parce que les articles les plus utilisés étaient insuffisamment approvisionnés.
Ces chiffres ne décrivent pas une hypothétique « garde moyenne ».
Ils proviennent de différents pays, services, périodes et protocoles de recherche.
Mais lorsqu’on les regarde ensemble, ils montrent quelque chose de plus intéressant qu’un simple compteur de pas :
le travail infirmier hospitalier est physiquement exigeant, mais il est aussi extrêmement fragmenté. Et une partie de cette fragmentation peut être créée par l’environnement de travail lui-même.
Réponse rapide : combien de kilomètres une infirmière parcourt-elle en 12 heures ?
Il n’existe pas une distance scientifiquement valable pour toutes les infirmières.
Le chiffre souvent repris de 10,7 km provient de l’étude de Nahk et Frolova publiée en 2009 et portant sur seulement 17 infirmières de réanimation.
Il montre ce qui peut se produire dans un environnement de soins intensifs donné.
Il ne devrait pas être présenté comme :
« une infirmière parcourt en moyenne 10,7 km par garde ».
Des travaux plus récents montrent une forte variabilité.
En 2025, Nakashima, Inoue, Iwasaki et leurs collègues ont analysé automatiquement les déplacements dans 14 services d’un grand hôpital de soins aigus.
La distance variait selon le service et le type de garde.
Les urgences figuraient parmi les services où les distances étaient les plus importantes.
Le nombre d’appels patients était également associé à davantage de marche.
D’autres études ont mesuré environ 6,5 km et 9 003 pas lors de certaines gardes de 12 heures en soins intensifs périopératoires.
La réponse la plus correcte est donc :
une infirmière peut parcourir plusieurs kilomètres pendant une garde hospitalière, mais cette distance dépend fortement du service, de la charge de travail, des patients attribués, de l’horaire et de l’environnement physique.
Cette variabilité n’est pas un détail.
Elle fait partie du problème à comprendre.
Que mesurait réellement l’étude des 10,7 km ?
Nahk et Frolova ont suivi 17 infirmières de réanimation pendant un total de 102 heures.
Huit prenaient en charge un patient.
Neuf en prenaient deux.
La distance moyenne enregistrée était d’environ 0,9 km par heure, soit une estimation de 10,7 km sur 12 heures.
Mais l’affectation des patients modifiait considérablement le résultat.
Pour un patient :
8,9 km sur 12 heures
Pour deux patients :
12,3 km
Les auteurs estimaient également que certaines gardes pouvaient approcher les 15 km.
Ce chiffre est spectaculaire.
La limite de l’étude l’est tout autant : seulement 17 infirmières dans un environnement de réanimation précis.
Il faut donc l’interpréter comme la démonstration qu’une activité infirmière peut générer énormément de déplacements, et non comme une norme internationale.
Distance parcourue et charge de travail infirmière ne sont pas la même chose
Un podomètre mesure un déplacement.
Il ne mesure pas tout ce qui s’est passé pendant ce déplacement.
Une garde peut aussi comporter :
repositionnement des patients,
transferts,
poussée de lits et de brancards,
déplacement de dispositifs médicaux,
station debout prolongée,
flexions,
port de matériel,
gestes d’urgence,
soins physiquement exigeants.
La distance ne mesure pas non plus la charge cognitive.
Une infirmière peut parcourir relativement peu de mètres tout en prenant en charge un patient très instable, en coordonnant plusieurs professionnels et en prenant en permanence des décisions à fort enjeu.
C’est pourquoi il n’existe pas de réponse universelle à la question :
« Quel type d’infirmière marche le plus ? »
Une infirmière des urgences peut parcourir une distance considérable dans un hôpital où les examens et le matériel sont dispersés.
Une infirmière de réanimation peut travailler dans une zone très compacte tout en subissant une charge physique et cognitive extrêmement élevée.
La distance est un indicateur de workflow, pas une mesure de la difficulté du métier.
Ce que les grandes études nous apprennent sur le temps infirmier
Le tableau devient plus intéressant lorsque l’on quitte l’étude de 17 personnes.
L’étude de Hendrich, Chow, Skierczynski et Lu publiée en 2008 a observé 767 infirmières médico-chirurgicales dans 36 unités hospitalières.
Une grande partie du temps observé était consacrée aux activités infirmières.
Au sein de ce temps professionnel :
35,3 % concernaient la documentation
20,6 % la coordination des soins
17,2 % l’administration des médicaments
19,3 % les activités directement liées au patient
Ces proportions ne constituent évidemment pas une norme moderne universelle.
La technologie et les organisations ont évolué.
Mais le principe reste pertinent :
le travail infirmier est réparti entre de nombreuses tâches et de nombreux lieux.
Le temps au chevet du patient ne représente qu’une partie de la garde.
Westbrook, Duffield, Li et Creswick ont apporté en 2011 une autre perspective frappante.
Dans leur étude longitudinale, le personnel infirmier réalisait en moyenne :
72,3 tâches par heure
avec une durée moyenne de :
55 secondes par tâche
Les infirmières passaient environ 37 % du temps observé avec les patients.
Ce chiffre ne signifie pas qu’elles ne « soignent » que pendant 37 % de leur garde.
La documentation fait partie des soins.
La coordination fait partie des soins.
L’administration des médicaments fait partie des soins.
La bonne question est beaucoup plus précise :
combien de temps est absorbé par des frictions qui n’étaient pas nécessaires ?
Une autre manière de comprendre les kilomètres parcourus
Pour analyser ces déplacements, on peut distinguer trois catégories conceptuelles.
Il ne s’agit pas d’une classification scientifique validée.
C’est un cadre éditorial permettant de mieux lire les données.
1. Les kilomètres de soins
Ce sont les déplacements directement nécessaires aux soins.
Aller évaluer un patient.
Répondre à un appel.
Accompagner un patient.
Intervenir en urgence.
Passer d’une chambre attribuée à une autre.
Chercher à réduire ces kilomètres simplement parce qu’ils sont nombreux pourrait dégrader les soins.
2. Les kilomètres de coordination
Ils permettent au système hospitalier de fonctionner.
Ils peuvent comprendre :
pharmacie,
imagerie,
coordination avec d’autres équipes,
matériel spécialisé,
postes de travail communs.
Une partie est inévitable.
Une autre peut parfois être repensée.
3. Les kilomètres de récupération de matériel
Ils sont particulièrement intéressants.
L’infirmière a déjà atteint l’endroit où le soin doit être effectué.
Mais un élément indispensable se trouve ailleurs.
Le pansement n’est pas là.
Le tiroir est vide.
Le consommable est dans une autre pièce.
Le chariot n’est pas réapprovisionné.
Il faut vérifier plusieurs chariots.
Le soin s’arrête et la recherche commence.
Ce sont probablement les premiers kilomètres que les équipes d’amélioration des workflows devraient examiner.
Dix sorties pour chercher du matériel sont devenues une seule
Richardson et ses collègues ont publié en 2014 l’un des exemples les plus parlants.
L’équipe d’un service d’urgences a utilisé des méthodes Lean afin d’étudier les sorties de chambre liées à la recherche de matériel.
Avant l’intervention, pendant une garde de 12 heures, les infirmières quittaient la chambre une médiane de :
10 fois
pour chercher des fournitures.
Après la mise en place d’un stockage standardisé au point d’utilisation :
1 fois
Pour les gardes de huit heures, la médiane est passée de 11 sorties à 2,5.
Ce résultat est intéressant parce qu’on n’a pas demandé au personnel :
« Marchez plus vite. »
Ou :
« Organisez mieux votre temps. »
Le système a été modifié.
C’est un principe essentiel.
Avant de demander au professionnel de s’adapter, il faut vérifier si l’environnement lui impose inutilement le problème.
En 2026, certaines infirmières cherchaient dans trois ou quatre chariots
Hefter et ses collègues ont poussé cette question plus loin en 2026.
Ils ont étudié des chariots de fournitures situés à proximité des chambres dans un service d’urgences urbain.
Sur le papier, la solution semblait logique :
des consommables proches du patient,
des chariots mobiles,
un stockage organisé.
Dans la pratique, les articles à forte consommation étaient souvent insuffisamment stockés.
Les produits rarement utilisés prenaient de la place.
Certains consommables pouvaient rester assez longtemps pour expirer.
Et certaines infirmières devaient ouvrir trois ou quatre chariots pour trouver ce dont elles avaient besoin.
L’hôpital possédait le matériel.
Mais opérationnellement, le matériel n’était pas disponible :
au bon endroit, au bon moment.
Posséder un article en stock n’est donc pas la même chose que garantir sa disponibilité au point de soin.
Que s’est-il passé lorsque le chariot a été réorganisé autour de l’usage réel ?
Les chercheurs n’ont pas simplement dessiné de nouveaux tiroirs depuis un bureau.
Ils ont observé le travail.
Interrogé les utilisateurs.
Analysé la consommation.
Identifié les produits les plus utilisés.
Testé des prototypes.
Après la réorganisation :
le temps nécessaire pour obtenir le matériel s’est amélioré d’environ 20 %,
la disponibilité des produits prioritaires a été multipliée approximativement par trois,
et la fréquence de réapprovisionnement est passée d’environ une fois par garde à une fois toutes les trois gardes.
Il ne faut pas supposer que tous les hôpitaux reproduiront exactement ces chiffres.
En revanche, le principe est largement transférable :
le rangement clinique doit être conçu autour de l’usage réel, pas seulement autour de ce qui entre physiquement dans les tiroirs.
Un chariot plein peut rester un mauvais chariot
C’est pourquoi le nombre de tiroirs est un critère d’achat relativement faible lorsqu’il est utilisé seul.
Deux chariots à cinq tiroirs peuvent offrir le même volume total.
Le premier peut placer les produits les plus utilisés à portée immédiate dans une organisation identique sur tout le service.
Le second peut disperser ces mêmes produits entre plusieurs tiroirs et utiliser une disposition différente d’un chariot à l’autre.
Sur la fiche technique :
5 tiroirs contre 5 tiroirs.
Pour l’infirmière :
deux workflows totalement différents.
Avant de comparer les produits, il est utile de comprendre pourquoi un chariot d’urgence, un chariot à médicaments, un chariot d’anesthésie et un chariot de soins ne remplissent pas la même fonction.
Le guide Optium Chariot d’urgence vs chariot à médicaments vs chariot d’anesthésie détaille ces différences.
Les établissements peuvent ensuite comparer les architectures disponibles dans la gamme Chariots médicaux Optium.
L’ordre est important :
workflow d’abord, équipement ensuite.
La tournée de médicaments crée son propre type de déplacement
Une tournée de médicaments demande :
organisation prévisible,
contrôle des accès,
identification,
séparation,
surface de travail,
déplacement entre patients.
Le UT 29 — Chariot de Médicaments, par exemple, utilise plusieurs profondeurs de tiroirs, des séparateurs internes, des porte-étiquettes, un verrouillage central et une tablette de travail extractible.
Ces caractéristiques ne prouvent pas que le chariot réduit les erreurs médicamenteuses.
Elles ne prouvent pas non plus qu’il réduit les kilomètres parcourus.
Elles décrivent seulement des capacités physiques à comparer au workflow réel du service.
La bonne question est :
l’organisation du chariot correspond-elle à l’ordre dans lequel notre personnel travaille réellement ?
Les pansements et les procédures créent un autre workflow
Un soin de plaie peut nécessiter plusieurs consommables dans une séquence relativement prévisible.
Si chacun de ces éléments se trouve dans une zone différente, une seule procédure peut générer plusieurs allers-retours.
Un chariot dédié peut permettre de rapprocher le matériel du soin.
Le UT 27 — Chariot de Pansement et Procédures associe rangement, boîtes transparentes, plateau de travail extractible, potence IV et gestion des déchets.
Le UNICART DRESSING — Chariot de Pansement et Médication utilise une autre architecture à cinq tiroirs.
Aucune configuration n’est automatiquement supérieure.
La vraie question est :
qu’est-ce qui devrait se déplacer avec l’infirmière afin qu’elle n’ait pas à se déplacer continuellement pour le récupérer ?
Les urgences demandent une autre logique : le temps de recherche devient critique
Le travail de routine et une réanimation ne sont pas la même chose.
En situation critique, personne ne devrait découvrir l’organisation d’un chariot pour la première fois.
La standardisation et la prévisibilité prennent une importance particulière.
Optium propose notamment le UT 26 — Chariot d’Urgence et le UNICART EMERGENCY — Chariot d’Urgence.
Mais la présence d’un chariot ne crée pas à elle seule un système de réanimation performant.
Il faut aussi considérer :
le contenu standardisé,
les procédures de contrôle,
le réapprovisionnement,
l’emplacement,
la formation,
la sécurité,
les protocoles locaux.
L’anesthésie représente encore un workflow différent
En anesthésie, les professionnels peuvent accéder très fréquemment à de petits médicaments, seringues et consommables dans un espace procédural concentré.
Les besoins de stockage sont donc différents de ceux d’un service d’hospitalisation.
Le UT 28 — Chariot d’Anesthésie et le UNICART ANESTHESIA — Chariot d’Anesthésie illustrent deux architectures différentes.
Le principe reste identique :
standardiser les workflows comparables lorsque cela est pertinent, sans supposer que tous les chariots doivent être identiques simplement parce qu’ils ont des roulettes.
La marche n’est que la forme visible de la fragmentation
Parfois, l’infirmière quitte la chambre.
Parfois, elle perd le fil de son activité sans faire un seul pas.
L’administration des médicaments est l’un des exemples les mieux étudiés.
Westbrook et ses collègues ont observé en 2010 :
98 infirmières
4 271 administrations de médicaments
720 patients
et plus de 500 heures d’observation.
Au moins une interruption est survenue dans :
53,1 % des administrations
Dans le modèle utilisé, chaque interruption supplémentaire était associée à une augmentation de 12,7 % du taux d’erreurs cliniques.
Le risque estimé d’erreur majeure passait d’environ 2,3 % sans interruption à 4,7 % avec quatre interruptions.
Le mot associé est essentiel.
Cette étude observationnelle ne démontre pas que chaque interruption provoque directement une erreur.
Certaines interruptions sont indispensables.
Prévenir une infirmière qu’un patient se dégrade est techniquement une interruption, mais peut améliorer la sécurité.
L’enseignement principal est donc la fragmentation du travail, pas l’idée qu’il faudrait supprimer toute interruption.
À quelle fréquence les infirmières sont-elles interrompues ?
La revue de Biron, Loiselle et Lavoie-Tremblay publiée en 2009 a identifié 23 études.
Quatorze contenaient suffisamment de données pour estimer un taux d’interruption.
Le résultat combiné était d’environ :
6,7 interruptions par heure
Ce chiffre n’est pas une norme universelle applicable à tous les hôpitaux aujourd’hui.
Les définitions et les méthodes différaient.
Mais il montre à quel point une longue garde peut être fragmentée.
Et lorsqu’un consommable manquant provoque un déplacement supplémentaire, le problème peut dépasser largement les mètres parcourus.
Un consommable manquant peut coûter plus que le trajet
Imaginez qu’une infirmière commence un soin.
Un élément manque.
Elle quitte la chambre.
Dans le couloir, un collègue pose une question.
Un appel patient retentit.
Une autre priorité apparaît.
Le premier soin reste mentalement « ouvert ».
Lorsque l’infirmière revient, elle doit reconstruire la séquence :
Qu’ai-je déjà fait ?
Que reste-t-il ?
Quelque chose a-t-il changé ?
C’est pourquoi le workflow physique et le workflow cognitif sont liés.
Un article mal placé peut générer simultanément :
déplacement,
retard,
interruption,
changement de contexte.
Attention : moins de pas ne signifie pas automatiquement un meilleur service
C’est probablement l’une des nuances les plus importantes.
Imaginons qu’un nouvel aménagement rapproche les infirmières des chambres et augmente la fréquence des visites au patient.
Le nombre de pas pourrait augmenter.
Cela signifierait-il que le nouvel aménagement est moins bon ?
Non.
Les recherches sur les postes infirmiers centralisés et décentralisés montrent justement ces compromis.
La revue systématique de Fay, Cai et Real publiée en 2019 a identifié plus de 200 publications et évalué 21 études empiriques en détail.
Les postes décentralisés montraient certaines tendances positives en matière d’expérience patient.
Mais la perception du travail en équipe pouvait se détériorer dans certains environnements.
Les résultats étaient hétérogènes.
Il n’existe donc pas de configuration universellement supérieure.
Déplacer l’infirmière n’est pas la même chose que déplacer le workflow
Un poste décentralisé peut rapprocher physiquement l’infirmière du patient.
Mais si les médicaments, consommables, collègues et équipements spécialisés restent centralisés, l’infirmière peut simplement se retrouver à parcourir davantage de distance entre deux systèmes.
La question utile devient donc :
où l’infirmière doit-elle aller pendant les workflows les plus fréquents, et pourquoi ?
C’est beaucoup plus complexe que choisir entre :
centralisé
ou
décentralisé.
Mais c’est aussi beaucoup plus pertinent.
Ce que le plan architectural ne montre pas
Un plan montre les distances.
Il montre rarement les répétitions.
Trente mètres jusqu’au local de stockage semblent insignifiants.
Mais un aller-retour représente 60 mètres.
Cinq récupérations inutiles représentent 300 mètres.
Pour 20 infirmières :
6 kilomètres.
Répété quotidiennement, un détail d’organisation peut produire une distance considérable à l’échelle de l’établissement.
Cet exemple est hypothétique.
Le principe, lui, est réel :
les petites frictions répétées changent d’échelle.
Le plan ne montre pas non plus :
quel chariot le personnel ne considère plus comme fiable,
quel tiroir est ouvert en premier,
quel article disparaît avant la moitié de la garde,
quel produit provoque sans cesse un retour vers le stockage central.
Pour cela, il faut observer le travail.
Cinq tests pratiques avant de modifier un workflow infirmier
Le test « sortir et revenir »
Observez plusieurs soins courants.
Chaque fois qu’une infirmière commence une tâche, quitte la chambre puis revient, notez pourquoi.
Urgence clinique ?
Consommable manquant ?
Médicament ?
Équipement ?
Documentation ?
Aide d’un collègue ?
Ne qualifiez pas automatiquement chaque sortie de gaspillage.
Classez-la d’abord.
Le test des trois chariots
Demandez :
« Si l’article n’est pas dans ce chariot, où cherchez-vous ensuite ? »
Si la réponse est :
un autre chariot,
puis un autre,
puis le stockage central,
vous venez probablement d’identifier un workflow à étudier.
C’est précisément le type de comportement documenté dans l’étude de 2026.
Le test du premier tiroir
Demandez à plusieurs infirmières :
« Que devrait contenir le premier tiroir ? »
Si toutes donnent la même réponse, mais que l’article se trouve dans le quatrième tiroir, le chariot ne correspond peut-être pas au workflow.
Si toutes donnent des réponses différentes, il manque peut-être une logique commune.
Si les chariots équivalents ont tous une disposition différente, le problème peut être la standardisation.
Si personne ne fait confiance au premier tiroir parce qu’il est régulièrement vide, le problème est probablement le réapprovisionnement.
Le test de l’infirmière volante
Demandez à une infirmière expérimentée mais peu familière avec le service de localiser rapidement :
les consommables habituels,
le matériel d’urgence,
le linge,
les ressources médicamenteuses,
les chariots appropriés.
Si cela nécessite de nombreuses demandes d’aide, ne supposez pas immédiatement qu’elle connaît mal le service.
Demandez si l’environnement est suffisamment lisible.
Le test du chariot chargé
Ne testez pas un chariot uniquement vide dans un showroom.
Chargez-le comme il le sera réellement.
Poussez-le dans les vrais couloirs.
Tournez dans les vrais angles.
Entrez dans une chambre équipée.
Ouvrez les tiroirs les plus utilisés.
Bloquez les roulettes.
Simulez le nettoyage.
Garez-le à son emplacement réel.
Puis demandez :
« Ce chariot élimine-t-il réellement du travail, ou avons-nous simplement acheté un objet supplémentaire à déplacer ? »
La chambre patient est elle aussi un système
Les achats hospitaliers traitent souvent séparément :
le lit,
la table de chevet,
la table sur-lit,
le chariot,
le fauteuil,
la potence IV.
L’infirmière ne les vit pas séparément.
Elle travaille dans une seule chambre.
Une table de chevet peut gêner l’accès du chariot.
Une table sur-lit peut réduire le passage.
Un chariot peut être parfaitement maniable dans un couloir et beaucoup moins pratique lorsque la chambre contient déjà le patient, le lit, un visiteur et plusieurs dispositifs.
C’est pourquoi le mobilier de chambre doit être considéré comme une partie du workflow physique.
La gamme Tables de chevet & Tables sur-lit Optium présente plusieurs configurations.
Le OCB 56 — Meuble de chevet avec table de lit illustre par exemple une approche combinant plusieurs fonctions.
Cela ne signifie pas qu’un meuble combiné est toujours supérieur.
La question utile est :
que devient réellement l’espace lorsque le patient, le personnel, les visiteurs et tous les équipements sont présents en même temps ?
Les longues gardes rendent-elles les petites inefficacités plus importantes ?
Potentiellement.
La revue systématique de Clendon et Gibbons publiée en 2015 a étudié 13 recherches jugées méthodologiquement suffisantes, représentant au total 67 967 infirmières.
Les résultats n’étaient pas parfaitement homogènes.
Plusieurs études observaient davantage d’erreurs lors des gardes de 12 heures ou plus, tandis que d’autres ne retrouvaient pas la même relation.
Il serait donc incorrect de conclure :
« Les gardes de 12 heures sont forcément dangereuses. »
Pour notre sujet, la conclusion utile est plus limitée :
plus une garde difficile est longue, plus les petites frictions ont le temps de s’accumuler.
Les déplacements inutiles provoquent-ils des soins infirmiers omis ?
Nous ne disposons pas de preuves permettant de l’affirmer.
La revue systématique et méta-analyse de Gong, Mei, Wu et Tang publiée en 2025 comprenait :
28 études
20 768 infirmières
121 hôpitaux
14 pays
Les raisons les plus souvent rapportées pour les soins omis étaient :
une hausse imprévue du volume ou de l’acuité des patients,
des effectifs insuffisants,
des situations cliniques urgentes.
C’est essentiel.
Le débat sur le workflow ne doit jamais servir à masquer les problèmes de staffing ou de charge clinique.
Un chariot médical ne résout pas une pénurie de personnel.
Une meilleure implantation ne supprime pas une forte acuité.
L’argument défendable est beaucoup plus précis :
lorsque le temps infirmier est déjà limité, des problèmes logistiques évitables consomment une partie supplémentaire de cette capacité finie.
Le matériel hospitalier ne doit pas être présenté comme une solution à un problème systémique
Un chariot ne résout pas le burnout.
Une table de chevet ne corrige pas un ratio de personnel insuffisant.
Un chariot à médicaments ne garantit pas une réduction des erreurs.
Un chariot d’urgence n’est pas un système complet de réanimation.
Le matériel ne peut agir que sur la partie physique du workflow qu’il touche.
La question légitime est donc :
cette configuration facilite-t-elle le travail clinique nécessaire sans ajouter de recherche, de déplacement ou d’obstruction évitables ?
Ce que nous savons
Les infirmières peuvent parcourir plusieurs kilomètres pendant une garde, mais il n’existe pas de distance universelle.
Le service, le type de garde, l’affectation et l’organisation spatiale peuvent influencer les mouvements.
La disponibilité des consommables au point de soin peut modifier fortement le nombre de déplacements de récupération.
Un chariot mal approvisionné peut générer des recherches répétées même lorsqu’il se trouve physiquement près du patient.
Une conception participative peut améliorer l’accès au matériel lorsque le contenu reflète réellement les usages.
Les interruptions sont fréquentes dans les workflows infirmiers et représentent un enjeu important de facteurs humains, notamment lors de l’administration médicamenteuse.
Ce que nous ne savons pas
Nous ne connaissons pas le « bon » nombre de pas qu’une infirmière devrait effectuer.
Nous ne savons pas si moins marcher signifie automatiquement mieux travailler.
Nous ne savons pas si un modèle particulier de chariot réduit les erreurs médicamenteuses.
Nous ne savons pas si les postes infirmiers décentralisés sont toujours meilleurs.
Nous ne savons pas si supprimer un déplacement pour chercher du matériel produit automatiquement davantage de temps au chevet.
Et un fabricant ne devrait pas laisser entendre qu’un produit améliore directement un résultat clinique en l’absence de preuves adaptées.
Cette prudence ne fragilise pas l’argument.
Elle le rend plus crédible.
Questions fréquentes sur la distance parcourue par les infirmières
Combien de kilomètres une infirmière parcourt-elle pendant une garde de 12 heures ?
Il n’existe pas une seule moyenne. Une petite étude en réanimation a estimé 10,7 km, tandis que des recherches plus récentes ont observé des distances différentes selon les services et les horaires. Plusieurs kilomètres par garde sont plausibles, mais tout chiffre universel doit être considéré avec prudence.
10,7 km représentent combien de miles ?
Environ 6,6 miles.
Les 12,3 km mesurés chez les infirmières prenant en charge deux patients dans l’étude de 2009 représentent environ 7,6 miles.
Combien de pas une infirmière fait-elle en 12 heures ?
Il n’existe pas un chiffre universel. Certaines études hospitalières ont observé environ 7 000 à 9 000 pas dans des contextes précis, tandis que les expériences individuelles peuvent être beaucoup plus élevées.
Les infirmières des urgences marchent-elles plus que celles de réanimation ?
Parfois, mais ce résultat n’est pas universalisable. Dans l’étude hospitalière de 2025, les urgences présentaient des distances particulièrement élevées. Cela dépendait du fonctionnement et de la configuration de cet établissement.
Pourquoi les infirmières marchent-elles autant ?
Parce que les soins nécessitent des déplacements entre patients, postes de travail, médicaments, consommables, équipements, diagnostics et professionnels. Une partie est indispensable. Une autre peut être créée par l’agencement ou l’organisation.
La marche des infirmières est-elle du temps perdu ?
Non. La majeure partie des déplacements ne doit pas être automatiquement qualifiée de gaspillage. La distinction utile se situe entre les mouvements nécessaires aux soins et ceux créés par la recherche ou un mauvais positionnement du matériel.
Combien de fois les infirmières quittent-elles une chambre pour chercher du matériel ?
Il n’existe pas de taux universel. Dans le projet d’urgences de Richardson et ses collègues, la médiane lors des gardes de 12 heures est passée de dix sorties à une après la mise en place du stockage au point d’utilisation.
Les chariots médicaux peuvent-ils réduire les déplacements inutiles ?
Potentiellement, s’ils sont correctement placés, réapprovisionnés et organisés autour de l’usage réel. Un chariot mal stocké peut au contraire créer davantage de recherches.
Un chariot plus grand améliore-t-il le workflow ?
Pas nécessairement. Un grand chariot peut manquer des produits les plus utilisés tout en contenant trop de produits rarement nécessaires.
Tous les chariots médicaux devraient-ils utiliser la même organisation ?
Les chariots assurant la même fonction peuvent bénéficier d’une standardisation. Mais urgence, médicaments, anesthésie et pansements correspondent à des workflows différents.
À quelle fréquence les infirmières sont-elles interrompues ?
Cela varie fortement. La revue de Biron et ses collègues a estimé 6,7 interruptions par heure à partir des études disposant de données suffisantes, mais les méthodes et définitions étaient différentes.
À quelle fréquence l’administration des médicaments est-elle interrompue ?
Dans l’étude de Westbrook et ses collègues, au moins une interruption a été observée dans 53,1 % des 4 271 administrations étudiées.
Les interruptions provoquent-elles des erreurs médicamenteuses ?
Les recherches montrent principalement une association, et non une relation causale universelle simple. Plus d’interruptions ont été associées à davantage d’erreurs dans plusieurs études.
L’architecture hospitalière influence-t-elle la distance parcourue ?
Oui. Mais la recherche n’identifie pas une configuration idéale pour tous les hôpitaux. Les résultats dépendent de la localisation relative des patients, ressources, médicaments, équipes et zones de soutien.
Les postes infirmiers décentralisés sont-ils meilleurs ?
Pas automatiquement. Ils peuvent rapprocher le personnel du patient, mais peuvent aussi augmenter certaines distances ou réduire certaines interactions si les autres ressources restent centralisées.
Réduire les déplacements inutiles peut-il améliorer les soins ?
Cela peut rendre du temps et de la capacité au système. Mais réduire des mètres parcourus ne garantit pas directement une amélioration des résultats cliniques.
Un audit de workflow infirmier en 10 minutes avant tout achat
Avant de spécifier un nouveau chariot ou un nouveau mobilier, observez dix minutes le workflow existant.
Regardez où commence un soin courant.
Comptez le nombre de fois où l’infirmière doit partir avant de pouvoir le terminer.
Pour chaque départ, identifiez la cause :
patient,
consommable manquant,
médicament,
équipement,
déchets,
documentation,
autre professionnel.
Demandez ensuite :
Quel article manque le plus souvent ?
Quel chariot est le moins fiable ?
Quel tiroir est ouvert le plus souvent ?
Les chariots de même fonction possèdent-ils la même disposition ?
Quels produits s’épuisent systématiquement ?
Lesquels restent presque inutilisés ?
Enfin, répétez la réflexion pour la nuit.
Le workflow qui fonctionne à 10 h peut être beaucoup moins robuste à 3 h du matin.
Une fois ces besoins compris, les établissements peuvent utiliser le guide Chariot d’urgence vs médicaments vs anesthésie puis comparer les configurations de la gamme Chariots médicaux Optium.
Cette séquence évite une erreur classique :
acheter d’abord le produit et découvrir le workflow ensuite.
Ce que les 10,7 km nous apprennent réellement
La chose la plus intéressante à propos des 10,7 km n’est pas que le chiffre soit impressionnant.
C’est qu’il change.
Un autre service produit une autre distance.
Le jour diffère de la nuit.
Un patient n’est pas deux patients.
Un bâtiment n’est pas un autre bâtiment.
Un système de stockage n’est pas un autre système.
Cela ne signifie pas que l’architecture explique toutes les différences.
L’acuité, les effectifs, les missions et les méthodes de mesure comptent évidemment.
Mais cela montre que la distance parcourue n’est pas une propriété immuable du métier d’infirmier.
Une partie de ces mètres peut provenir de décisions que les établissements peuvent modifier :
où se trouvent les consommables,
comment les chariots sont réapprovisionnés,
comment les équipements équivalents sont standardisés,
comment les chambres sont organisées,
si le personnel peut faire confiance au stock disponible au point de soin,
et si une tâche peut être terminée une fois l’infirmière arrivée auprès du patient.
L’objectif n’est donc pas de faire marcher les infirmières le moins possible.
Les patients ont besoin d’elles.
Les soins nécessitent du mouvement.
L’objectif est plus précis :
supprimer les trajets qui n’avaient pas besoin d’exister.
Le retour causé par un tiroir vide.
Le second aller-retour parce que le premier article était incorrect.
La recherche dans plusieurs chariots.
Le détour créé par une ressource mal positionnée.
Ces pas méritent d’être examinés précisément parce que les soins infirmiers comportent déjà énormément de déplacements qui ne peuvent et ne doivent pas être supprimés.
L’objectif n’est pas de faire moins de pas. C’est de faire en sorte qu’un plus grand nombre de pas aient réellement du sens.
Références principales
Nahk E, Frolova S. (2009). Distances covered by ICU nurses during their shifts. Critical Care. Étude à l’origine de l’estimation de 10,7 km sur 12 heures.
Hendrich A, Chow MP, Skierczynski BA, Lu Z. (2008). A 36-Hospital Time and Motion Study: How Do Medical-Surgical Nurses Spend Their Time? The Permanente Journal. 767 infirmières dans 36 unités hospitalières.
Westbrook JI, Duffield C, Li L, Creswick NJ. (2011). How much time do nurses have for patients? BMC Health Services Research. Étude time-and-motion rapportant 72,3 tâches par heure.
Westbrook JI et al. (2010). Association of Interruptions With an Increased Risk and Severity of Medication Administration Errors. Archives of Internal Medicine. 4 271 administrations de médicaments observées.
Biron AD, Loiselle CG, Lavoie-Tremblay M. (2009). Work Interruptions and Their Contribution to Medication Administration Errors: An Evidence Review. Worldviews on Evidence-Based Nursing.
Richardson DM et al. (2014). Using Lean Methodology to Decrease Wasted RN Time in Seeking Supplies in Emergency Departments. Journal of Nursing Administration.
Nakashima K, Inoue Y, Iwasaki T, et al. (2025). Factors Affecting Nurses' Walking Distance. Journal of Nursing Management.
Hefter K, Dreibelbis S, Haupt T, et al. (2026). Redesign of Bedside Supply Carts to Improve Emergency Department Workflows. JMIR Human Factors.
Fay L, Cai H, Real K. (2019). A Systematic Literature Review of Empirical Studies on Decentralized Nursing Stations. HERD.
Gong F, Mei Y, Wu M, Tang C. (2025). Global Reasons for Missed Nursing Care: A Systematic Review and Meta-Analysis. International Nursing Review.
Note clinique et opérationnelle : la distance parcourue est un indicateur de workflow, pas une mesure de la qualité des soins infirmiers. Toute modification du stockage, des chariots médicaux, des effectifs, du layout, du circuit médicamenteux ou du mobilier doit être évaluée selon les protocoles locaux, les exigences de prévention des infections, la sécurité des médicaments, l’acuité des patients et la réglementation applicable.